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Rapport annuel 2020

Plus unis que jamais.

 

De quoi demain sera-t-il fait?

De cœurs à l’ouvrage, de moments de partage.

De champs d’expertise et de terres fertiles.

De projets qui portent fruit, de régions florissantes.

De citoyens en santé et d’un monde enrichissant.

 

Demain sera fait de nous.

Mot du président

Le dernier exercice de Sollio Groupe Coopératif aura été marqué par les bouleversements exceptionnels engendrés par la pandémie de la COVID-19. Malgré ce contexte difficile, Sollio Groupe Coopératif a démontré, encore une fois, que son identité coopérative est un atout pour surmonter les épreuves et continuer de bien se positionner face à l’avenir.

 

En 2020, Sollio Groupe Coopératif a complété son ambitieuse stratégie de croissance des dernières années et entame un nouveau cycle pour les cinq prochaines années. Notre nouveau plan stratégique 2025 est pleinement enraciné dans notre ambition, qui est de veiller à la prospérité de nos familles agricoles et de soutenir nos membres à nourrir le monde.

 

Le projet du réseau, Vision 2020, est bien entamé et continue de progresser. Encore cette année, le réseau n’a pas ménagé ses efforts en période de pandémie pour poursuivre la consolidation des coopératives et la mise en place de nouveaux partenariats.

 

Les résultats financiers de Sollio Groupe Coopératif démontrent la résilience de nos équipes et de notre réseau, mais aussi de notre modèle d’affaires coopératif. Les ventes consolidées ont dépassé les 8 milliards de dollars et l’excédent avant ristournes et impôts est de 201 millions de dollars.

 

Il faut le rappeler, les vents contraires se sont cumulés au cours du dernier exercice. La saison de récolte a été difficile dans tout l’est du Canada. La grève du CN est survenue durant le pic de la demande en propane, en plus d’un blocus ferroviaire quelques mois plus tard. La COVID-19 a entrainé des changements majeurs dans les opérations, la fermeture d’usines, la suspension des chantiers de construction, le bouleversement des chaînes d’approvisionnement et des marchés.

 

La grève du port de Montréal a causé son lot de défis logistiques. Enfin, une vague de piratage informatique sans précédent à l’échelle mondiale menace les organisations. La dernière année a aussi connu des vents porteurs. Le secteur de la quincaillerie a largement profité de l’engouement suscité par le confinement pour la rénovation. Les marchés d’exportation de la viande porcine ont été vigoureux, en particulier celui de la Chine. Et surtout, la mise à rude épreuve des chaînes d’approvisionnement a mis en lumière l’importance de favoriser l’achat local et d’accroître l’autonomie alimentaire tout en développant les exportations. Au cœur de la pandémie, nous avons été à pied d’œuvre pour continuer de soutenir les producteurs dans leurs activités indispensables et servir nos clients.

 

Nous avons réussi à adapter les opérations pour le bénéfice des consommateurs locaux et ceux des marchés étrangers. Ce puissant effort d’engagement et de mobilisation est fidèle aux valeurs qui animent notre réseau et qui, plus que jamais, prennent tout leur sens : la responsabilité et la solidarité. Tous ces efforts ont aussi permis de compléter notre ambitieux plan de croissance. L’intégration des activités de F. Ménard s’est très bien déroulée.

 

Rappelons que cette acquisition permet à Olymel de maintenir sa position parmi les plus importants transformateurs de porcs en Amérique du Nord. Olymel a aussi procédé à un investissement majeur pour agrandir son usine de transformation de volailles de Saint-Damase. Cet investissement permet de diversifier les opérations et les activités avec l’ajout de nouvelles installations à la fine pointe de la technologie.

 

La solidarité est le fondement même de notre réseau et de toutes nos actions. Elle solidifie les chaînes de valeur, car elle tient compte à la fois des besoins et de la contribution de chacun.

 

De son côté, Sollio Agriculture a complété la construction du terminal portuaire de grains dans le port de Québec, ce qui fournit aux producteurs agricoles un accès au marché international d’exportation des grains.

 

Enfin, les récents partenariats de Groupe BMR dans des segments de marché en croissance livrent les résultats attendus. Notre croissance n’aurait pas été possible sans l’appui des institutions financières.

 

Cette année encore, nos partenaires financiers ont continué de nous appuyer, que ce soit par un investissement sous forme d’actions privilégiées ou une mise à niveau de la facilité de crédit. Nous remercions nos partenaires financiers pour cette belle marque de confiance envers notre organisation et à l’égard du modèle d’affaires coopératif.

 

Au nom du conseil d’administration, je remercie MM. Gaétan Desroches, Réjean Nadeau, Sébastien Léveillé, Pascal Houle et leurs équipes respectives pour leur détermination et leurs efforts afin de mener à bien les nombreux chantiers et pour avoir traversé avec succès les aléas de la dernière année.

 

Je remercie également nos quelque 16 000 employés qui ont réussi à contribuer à ces résultats, tout en s’adaptant aux nombreuses contraintes causées par la COVID, tant sur le plan du travail, que sur les plans social et personnel.

 
Plus unis que jamais

 

La solidarité est le fondement même de notre réseau et de toutes nos actions. La solidarité solidifie les chaînes de valeur, car elle tient compte à la fois des besoins et de la contribution de chacun. La solidarité est une valeur fondamentale du modèle coopératif. Cette année, les différentes épreuves que nous avons surmontées ont clairement démontré la solidarité du réseau, entre autres, par son engagement dans la communauté. Le lancement de l’initiative De nous à vous, à laquelle se sont jointes 17 coopératives du réseau, en est un exemple.

 

Cette initiative a permis de remettre des denrées alimentaires et d'offrir un appui financier à des organismes qui viennent en aide aux gens dans le besoin, partout au Québec et dans l’est de l’Ontario. Sur le plan des opérations, la solidarité nous a permis de poursuivre le projet de consolidation du réseau. Des jalons importants ont été franchis : la création d’Agiska Coopérative a été autorisée par le Bureau de la concurrence; Covris Coopérative est officiellement entrée en vigueur et La Coop Alliance a choisi de fusionner avec Avantis Coopérative. La mise en place de nouveaux partenariats a aussi franchi des étapes importantes.

 

La coentreprise Sollio & Avantis Agriculture coopérative a officiellement été lancée, ce qui en fait le deuxième partenariat entre une coopérative consolidée et Sollio Agriculture. La création du partenariat dans la commercialisation des grains, Sollio & Grains Québec Agriculture coopérative, permettra d’offrir de meilleures conditions de mise en marché aux producteurs et de mieux répondre aux besoins des clients transformateurs. Les discussions se poursuivent avec Uniag Coopérative, pour la mise en place de partenariats adaptés à leur réalité régionale.

 

Cet élan de solidarité s’est aussi manifesté dans toute la filière bioalimentaire. Ensemble, les organisations de la chaîne de valeur ont su trouver des solutions et mettre en place des actions pour faire face à des chocs logistiques et de marché sans précédent. Je me dois aussi de souligner la solidarité des gouvernements et leur rôle proactif, tant pour leur appui, l’étroite collaboration de la santé publique, que pour le rôle rassembleur des ministres fédéral et provincial de l’agriculture, l’honorable Marie-Claude Bibeau et M. André Lamontagne.

 
Alors que notre agriculture traverse une multitude de changements, une chose demeure inébranlable, c'est que nos producteurs constituent la raison d'être de Sollio Groupe Coopératif.
 

Ce sont tous ces gestes de solidarité qui ont permis à la filière bioalimentaire de poursuivre ses activités de façon ordonnée au coeur de la pandémie et de continuer à nourrir la population.

 

Ensemble, mettons la table pour demain

 

Au cours de ses presque 100 ans d’histoire, Sollio Groupe Coopératif a accompli plusieurs exploits et s’est relevé de multiples crises. L’histoire témoigne de notre résilience. Alors que notre agriculture continue de traverser une multitude de changements et d’adaptations, s’il y a une chose qui demeure inébranlable, c’est que nos producteurs constituent la raison d’être à part entière de Sollio Groupe Coopératif. C’est dans cet esprit que s’inscrit notre nouveau plan stratégique 2025, qui trace la ligne de départ de l’agriculture de demain.

 

Notre plan stratégique 2025 cible la cohérence des actions de croissance et la synergie de nos trois divisions. Il s’agit d’une réflexion en profondeur de nos stratégies de croissance, de nos modèles financiers et de notre gouvernance. Le tout, en considérant les enjeux impliquant le développement durable, le développement des talents comme de la relève, ainsi que notre image de marque.

 

Pour mener à bien ce chantier important, le conseil d’administration et le chef de la direction ont annoncé la création d’un nouveau poste de chef de l’exploitation à la société mère, en lien avec le plan de relève. Après un processus rigoureux de sélection, M. Pascal Houle, vice-président exécutif et chef de la direction de Groupe BMR, a été nommé à cette fonction. Nous sommes persuadés qu’il saura mettre à profit ses compétences dans ce nouveau rôle. Nous avons aussi actualisé notre vision et notre mission pour 2025. Alors que la nouvelle vision renforce notre rôle d’acteur de référence dans une portée nationale à internationale, notre nouvelle mission se greffe aux réalités de notre société actuelle en incorporant les concepts de prospérité et de durabilité.

 

D’ailleurs, le plan stratégique 2025 intègre six objectifs de développement durable décrétés par l’ONU. Ces objectifs touchent la lutte contre les changements climatiques, le travail décent et la croissance économique, l’élimination de la faim, la bonne santé et le bien-être, l’assainissement de l’eau, ainsi que la consommation et la production responsables. Il est clair que nous devons, tous ensemble, continuer de trouver des solutions aux différents enjeux environnementaux et sociaux. C’est pourquoi Sollio Groupe Coopératif souscrit à ces objectifs.

 

Une démarche structurée en matière de responsabilité d’entreprise est actuellement en élaboration pour donner des suites concrètes à cet engagement. Le plan stratégique 2025 vise aussi à s’assurer que Sollio Groupe Coopératif exerce un rôle fédératif pertinent et évolutif, qui tient compte des nouvelles réalités sur différents angles, dont la gouvernance future de Sollio Groupe Coopératif. Concernant la gouvernance, plusieurs réflexions sont en cours.

 

Ces travaux portent entre autres sur la mise en place d’une stratégie de relève pour le conseil d’administration, la représentation et la composition du conseil. Nous avons aussi adopté cette année un Plan d’action pour une représentation équitable des femmes dans la gouvernance du réseau ainsi qu’un programme de formation en gouvernance coopérative pour les administrateurs. Nous souhaitons déployer ce plan d’action avec les coopératives du réseau au cours des prochaines années.

 
Nous avons élaboré un Plan d’action pour une représentation équitable des femmes dans la gouvernance du réseau et un programme de formation en gouvernance coopérative pour les administrateurs.
 

Au cours des derniers mois, nous avons eu l’occasion de partager auprès de différentes organisations, partenaires et instances gouvernementales notre vision de la relance économique post-COVID, qui intègre plusieurs éléments du plan stratégique 2025.

 

À nos yeux, la reprise économique du secteur agroalimentaire passe par cinq axes principaux : l’augmentation de la productivité, l’avancement de l’autonomie alimentaire et de l’exportation, le développement de la vitalité des régions, la lutte contre les changements climatiques, et la valorisation des métiers de première ligne.

 

En parallèle à tous ces chantiers, notre modèle coopératif continue d’évoluer dans des secteurs ciblés, en fonction de notre expansion géographique et sectorielle. Le conseil d’administration a autorisé la création d’une nouvelle section, appelée Section Porc ouest (Western Hog section). Elle s’inspire des succès de la filière porcine coopérative au Québec, avec des cahiers de charges et des produits différents, afin de tenir compte des réalités régionales spécifiques.

 

Aussi, de nouveaux marchands indépendants BMR se sont affiliés cette année à Sollio Groupe Coopératif. Cette section totalise maintenant plus de 70 membres qui souscrivent à notre modèle coopératif et qui bénéficient des avantages qui y sont reliés.

 

En conclusion, je remercie mes collègues du conseil d’administration pour leur vision, leur dynamisme et la confiance qu’ils m’accordent. Je remercie aussi l’ensemble des administrateurs et administratrices du réseau. C’est votre engagement et votre détermination qui donnent tout son sens à notre action collective.

Faits saillants

8,1 G
$

Produits

7,7 M
$

Dividendes à la Filière porcine coopérative

661,2 M
$

Fonds de roulement

201 M
$

Excédent avant ristournes et impôts sur l’excédent

2 G
$

Actions privilégiées et avoir de la Société

29,2 M
$

Ristournes

Rapport de gestion

Rétrospective de Sollio Groupe Coopératif pour 2019-2020

Avec une année qui marquera notre mémoire à jamais, puisqu’elle fut l’une des plus tumultueuses de l’histoire de l’économie moderne, Sollio Groupe Coopératif a poursuivi sa croissance et franchi le cap des 8 milliards de dollars de chiffres d’affaires. Un résultat qui démontre toute l’efficacité et la résilience de notre modèle d’affaires coopératif.

 

L’exercice financier de Sollio Groupe Coopératif, clos le 31 octobre 2020, affiche des ventes de 8,152 milliards de dollars et un excédent avant ristournes et impôts de 201 millions de dollars. En 2019, les ventes se chiffraient à 7,282 milliards de dollars alors que l’excédent avant ristournes et impôts était de 79,4 millions de dollars. Cette hausse est attribuable principalement à notre Division alimentation (Olymel s.e.c.).

 

Notre Division alimentation

 

Plusieurs éléments majeurs auront marqué l’exercice 2020 de la Division alimentation. L’excédent avant ristournes et impôts de celle-ci s’élève à 234,1 millions de dollars, en hausse marquée comparativement à 72,3 millions de dollars en 2019.

 

Cette hausse est essentiellement due à une récente acquisition du secteur porc frais Est, jumelée à une augmentation de la marge viande dans les secteurs de porc frais. La réouverture du marché de la Chine en 2020, combinée à une forte demande chinoise a contribué à cette augmentation des marges. Mentionnons que la forte demande en porc frais a été générée par une épidémie de fièvre porcine africaine ayant décimé une portion importante du cheptel chinois.

 

La Division alimentation a toutefois été durement touchée par la pandémie de la COVID-19, notamment avec la fermeture temporaire ou le ralentissement des opérations de certaines usines, ainsi que la fermeture des secteurs de l’hôtellerie, de la restauration et institutionnels, lesquels ont réduit la demande pour les produits transformés.

 

Cette situation hors du commun, ajoutée à un blocus ferroviaire ainsi que des grèves au Port de Montréal et dans une des usines de la division, contribue à réduire les retombées importantes du secteur porc frais.

 

Toutefois, les ventes de la Division alimentation sont en augmentation de 613,3 millions de dollars, découlant notamment d’une acquisition effectuée, d’une hausse des prix de vente en début d’exercice, ainsi que d’une hausse des volumes dans le secteur porc frais. Ces hausses sont néanmoins affectées par des répercussions négatives engendrées par la COVID-19.

 

Notre Division agricole

 

L'excédent avant ristournes et impôts de la Division agricole (Sollio Agriculture) est de 8,2 millions de dollars comparativement à 39,0 millions de dollars en 2019. Cette baisse s’explique principalement par les résultats défavorables du secteur des grains, celui-ci ayant été affecté par plusieurs éléments.

 

Tout d’abord, la mauvaise récolte de maïs en 2019 a touché de façon négative les positions commerciales en empêchant de réaliser des exportations au printemps 2020.

 

Les effets de la COVID-19 ont eu des répercussions à la suite d’une baisse importante de la demande d’éthanol, entraînant une diminution de la demande de maïs et ayant un impact important sur la profitabilité du secteur.

 

Finalement, la commercialisation du soya a été durement touchée en raison de la situation géopolitique, avec des impacts négatifs sur les exportations. Les ventes externes de la Division agricole sont toutefois en augmentation de 45,0 millions de dollars, attribuable principalement à une acquisition d’entreprise en cours d’exercice.

 
Dès le début de la première vague de la COVID-19 en mars, nous avons pris les mesures requises pour notre priorité commune, celle de nourrir nos communautés.

 

Notre Division détail

 

La Division détail (Groupe BMR) a réalisé un excédent avant impôts, incluant les dépenses corporatives, de l’ordre de 28,7 millions de dollars, une amélioration de 29,7 millions de dollars par rapport à l’année dernière. La hausse totale des ventes de 211,2 millions de dollars en 2020 explique en grande partie ces résultats.

 

La pandémie de la COVID-19, qui a entraîné un confinement et une fermeture des frontières, a eu des impacts sur les habitudes de consommation des Québécois générant des opportunités intéressantes pour la division. Ces changements d’habitude se sont traduits par une augmentation des ventes et des marges. L’augmentation des marges s’explique par la hausse du prix des matériaux forestiers, influencée par les effets de la pandémie.

 

Finalement, l’acquisition d’une entreprise œuvrant dans le secteur de la distribution et de la commercialisation de matériaux de construction, en septembre 2019, a permis de générer un apport supplémentaire important en ce qui a trait aux ventes et à l’excédent.

 

Les résultats du secteur énergies sont présentés sous forme de quote-part des résultats par la détention d’une participation dans un partenariat détenue à 50 % par l’entremise d’une filiale, Énergies SonGo inc. La quote-part enregistrée pour l’exercice est de 13,9 millions de dollars comparativement à 9,5 millions de dollars pour l'exercice précédent.

 

Charges

 

Le coût des ventes, frais de vente et d’administration s’établissent à 7,914 milliards de dollars, comparativement à 7,183 milliards de dollars pour l’exercice précédent. Cette augmentation provient principalement de la Division alimentation. Les frais financiers nets s’élèvent à 59,3 millions de dollars pour l’exercice 2020 alors qu’ils ont totalisé 51,5 millions de dollars au cours de l’exercice précédent. La hausse des frais financiers nets résulte principalement du niveau moyen de la dette à long terme qui a augmenté de 287,0 millions de dollars par rapport à l’exercice précédent.

 

En tenant compte des résultats de ses divisions, Sollio Groupe Coopératif affiche un excédent d’exploitation consolidé de 178,8 millions de dollars, alors qu’en 2019, il atteignait 48,1 millions de dollars. En ce qui concerne les autres résultats, mentionnons le poste «quote-part des résultats des partenariats », soit des entités dans lesquelles la Société détient un contrôle conjoint. Cette quote-part s’établit à 50,7 millions de dollars en 2020, comparativement à 34,9 millions de dollars pour l’exercice précédent.

 

Cette augmentation découle principalement du secteur de la transformation et de la production animale de la Division alimentation à la suite d’une perte significative comptabilisée en 2019 et, dans une moindre mesure, de l’augmentation des résultats attribuables aux secteurs énergies et productions végétales.

 

Au poste «quote-part des résultats des entités sous influence notable», soit des entités dans lesquelles la Société détient des participations de moins de 50 %, la quote-part s’établit à 4,7 millions de dollars en 2020, comparativement à une perte de 2,5 millions de dollars en 2019, qui elle résultait principalement de la décision d’abandonner le projet de construction d’une usine intégrée d’urée et de méthanol.

 

Le poste « résultats des placements », soit les revenus d’intérêts et de dividendes des placements, s’établit à 3,1 millions de dollars en 2020, comparativement à 2,2 millions de dollars pour l’exercice précédent. Le poste «pertes nettes à la cession et à la réévaluation d’actifs » s’établit à 1,2 million de dollars en 2020, comparativement à 3,3 millions de dollars en 2019. La perte de 2020 provient principalement de la vente de parts détenues dans des filiales et des partenariats de la Division agricole, contrebalancée par des gains sur dispositions d’immobilisations. La perte de 2019 provenait, quant à elle, de la réévaluation d’un billet à recevoir dans le secteur énergies, contrebalancée par des gains sur dispositions d’immobilisations corporelles, particulièrement un gain provenant de la vente de l’immeuble abritant le siège social et d’un gain réalisé lors de l’acquisition d’actifs d’une entreprise de la Division agricole.

 

Pour l’exercice clos le 31 octobre 2020, compte tenu des ristournes déclarées de 29,2 millions de dollars et des impôts sur l’excédent de 30,9 millions de dollars, l’excédent net est de 141,0 millions de dollars, alors que celui de l’exercice 2019 était de 48,6 millions de dollars.

 

L’excédent net attribuable aux membres de la Société et versé à la réserve générale est de 117,7 millions de dollars, comparativement à 38,4 millions de dollars en 2019, alors que l’excédent net attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle est de 23,3 millions de dollars, comparativement à 10,2 millions de dollars en 2019.

 

 

Force est de constater que notre modèle d’affaires est résilient, car il s’appuie sur une culture très forte de coopération, de collaboration et de transparence.

 

Notez qu’à la lumière des résultats de l’exercice 2019-2020, le conseil d’administration a statué, le 18 janvier dernier, de verser un dividende de 7,7 millions de dollars aux détenteurs des actions de la Filière porcine coopérative.

 

Société mère

 

Les dépenses nettes de la société mère s’établissent à 81,1 millions de dollars, comparativement à 9,0 millions de dollars pour l’exercice précédent.

 

L’achat de rentes, pour certains des régimes de retraite à prestations définies, et le rendement défavorable sur l’actif actuariel expliquent en partie cette variation. À cela, il faut considérer une perte sur réévaluation de swaps de taux d’intérêt à la suite d’une importante diminution des taux d’intérêt résultant de la pandémie de la COVID-19. L’année a aussi permis de confirmer la confiance des investisseurs envers notre organisation.

 

Plus de 450 millions de dollars ont été investis depuis octobre 2019 pour financer les projets d’acquisitions et d’investissements en immobilisations. Ces investissements permettent d’accélérer notre processus d’optimisation par le développement de la numérisation et de l’innovation, de poursuivre notre positionnement comme chef de file des secteurs de l’agroalimentaire et du commerce de détail au Québec comme au Canada, et de mitiger les effets de la pandémie de la COVID-19 sur la réalisation de nos plans de croissance.

 

Une année de rebondissements et de résilience

 

On peut qualifier l’exercice 2019-2020 d’exceptionnel, tant sur le plan des événements, des réalisations que des résultats. La COVID-19 a non seulement généré beaucoup d’incertitudes pour plusieurs de nos membres, notre personnel, notre organisation, nos divisions et notre réseau de coopératives, mais aussi pour l’ensemble de notre environnement d’affaires.

 

De la terre à la table, tous les maillons de la chaîne agroalimentaire et du commerce du détail ont subi une pression énorme et nous avons dû adapter rapidement nos façons de faire afin de composer avec cette nouvelle réalité.

 

Force est de constater que notre modèle d’affaires est résilient, car il s’appuie sur une culture très forte de coopération, de collaboration et de transparence, un modèle de création de valeur durable, répondant aux objectifs de croissance et aux enjeux futurs avec une vision à long terme. Ce qui aide assurément à naviguer en période plus houleuse.

 

Dès le début de la première vague de la COVID-19 en mars, nous avons pris les mesures requises pour notre priorité commune, celle de nourrir nos communautés, en s’adaptant afin de prévenir et d'atténuer les répercussions de la pandémie.

 

En nous appuyant sur nos expériences passées et dans le respect des consignes des autorités gouvernementales de la santé publique, nous avons adopté des mesures visant la sécurité de notre personnel, de nos clients et de nos fournisseurs, toujours dans un souci de continuité des opérations.

 

Tout cela à titre de services essentiels et gardant en tête notre responsabilité de joueur majeur de la chaîne de valeur agroalimentaire

 

Ressources humaines

 

Les ressources humaines jouent un rôle primordial dans le succès de Sollio Groupe Coopératif, et l’année extraordinaire qui vient de se terminer en a plus que jamais été la preuve éloquente. Comme partout ailleurs, nos façons de faire ont été transformées du jour au lendemain.

 

Sollio Groupe Coopératif a su se réinventer pour encore mieux répondre aux besoins de ses employés et optimiser le virage numérique déjà amorcé, avec l’élaboration d’une nouvelle vision du télétravail.

 

Chantier Talents et culture

 

De même, en cohérence avec notre nouveau plan stratégique, Echo vision et leadership, un programme de développement de nos hauts dirigeants, a débuté à l’automne 2020. Il réunit tous les membres des comités de direction de nos divisions de même que ceux de la société mère.

 

Il s’agit d’une expérience unique visant à favoriser la collaboration transversale pour mieux comprendre notre écosystème professionnel et inspirer la réflexion et l’action. Sollio Groupe Coopératif s’est classée encore cette année parmi les meilleurs employeurs de Montréal.

 

Ce concours, une initiative du Canada’s Top 100 Employers, reconnaît les employeurs du Grand Montréal pour l’excellence de leur milieu de travail et de leurs pratiques.

 

Santé et mieux-être

 

La santé globale constitue une préoccupation réelle de nos employés. Avoir une main-d’œuvre en santé, financièrement, physiquement et psychologiquement, procure des bénéfices remarquables, que ce soit sur la productivité ou la mobilisation.

 

Dans cette lignée, plusieurs mesures ont été adoptées en cours d’année, dont l’offre de télémédecine, la réalisation de capsules en santé mentale pour l’ensemble du réseau, le développement d’un programme de bénévolat interne et la relance du Programme d’aide aux employés.

 

En ce qui a trait à la collaboration avec le réseau, une refonte complète des politiques de la Mutuelle de prévention a été effectuée en cours d’année.

 

Tourné vers l'avenir

 

De même, Sollio Groupe Coopératif évolue actuellement dans un contexte de forte croissance de ses activités, ce qui entraîne de grandes opportunités, tout comme de nombreux défis. Cette croissance engendre un besoin essentiel de consolidation pour permettre à notre organisation de bien intégrer les investissements réalisés et capter un maximum de synergies. Je tiens à souligner l’effort, l’ingéniosité et la collaboration de tous dans l’élaboration de notre plan stratégique 2020-2025.

 

Nous nous sommes dotés d’une approche innovante en misant sur deux axes, un d’affaires et l’autre fédératif, ainsi que de neuf orientations stratégiques. L’alignement des plans de chaque division ainsi que le rôle d’ombrelle de la société mère permettront une concordance dans les actions, optimisant leur efficacité et, ultimement, les bénéfices à l’ensemble de Sollio Groupe Coopératif.

 

Dans le cadre de Vision 2020, qui s’appellera dorénavant Vision plus, nos équipes ont travaillé sans relâche en soutenant les coopératives notamment dans la gestion et la mise en place des projets, la négociation et la rédaction des contrats, l’embauche des hauts dirigeants et la définition de structures organisationnelles, et en offrant des services-conseils en communication et dans l’élaboration de leurs images de marque.

 

Nous sommes très fiers de Vision 2020 puisqu’elle aura permis de jeter les bases de la modernisation et de la transformation du modèle d’affaires du réseau, afin de répondre à la consolidation du marché et aux préoccupations de nos membres. Aussi, dans le dernier exercice, nous avons voulu répondre adéquatement à la demande de nos membres d’être plus actif auprès des instances gouvernementales, de nos parties prenantes et sur la place publique.

 

En plus de notre initiative De nous à vous, nous avons mené une campagne de communication Ensemble mettons la table pour demain; présenté une nouvelle politique sur les dons et commandites; travaillé au renouvellement du programme de part à imposition différée, et soumis notre plan de relance économique du secteur agroalimentaire. Ces initiatives aident Sollio Groupe Coopératif à poursuivre avec davantage d’acuité son rôle et sa mission sociétale.

 

Enfin, notre nouveau nom est devenu réalité au cours de la dernière année. La plus importante coopérative agricole au Canada, dont les racines sont ancrées au Québec, s’est dotée d’une nouvelle identité qui représente son envergure, son ambition et qui renforce son sentiment d’appartenance et la pertinence de son modèle coopératif. Sollio Groupe Coopératif donne encore plus de force à sa croissance et à son expansion sur les marchés canadiens, américains et mondiaux.

 

Ce nouveau nom, c’est notre nouveau nous. Pour conclure, le comité de direction se joint à moi pour remercier tous les membres du conseil d’administration et le président, M. Ghislain Gervais, pour leur appui et leurs conseils. Nous sommes reconnaissants devant votre engagement indéfectible et votre implication dont vous avez fait preuve pendant le dernier exercice. Un remerciement à tous les présidents et directeurs généraux des coopératives pour leur collaboration durant cette année pleine de rebondissements.

 

Toute ma reconnaissance aussi à l’ensemble du personnel de notre organisation et aux membres du comité de direction pour avoir relevé les défis qui se sont présentés durant la dernière année. Merci également aux équipes de direction de nos divisions de même qu'à l’ensemble de nos employés, pour leur engagement et leur dévouement. Malgré la COVID-19, plusieurs d’entre vous ont été au front jour après jour pour continuer à nourrir le monde et maintenir nos services essentiels, vous avez toute ma reconnaissance.

 

Pour terminer, je tiens à féliciter M. Pascal Houle qui, au terme d’un processus rigoureux de sélection, a été nommé chef de l’exploitation de Sollio Groupe Coopératif. Cette nomination, issue de notre plan de relève de la haute direction, démontre la présence de talents et d’excellence au sein de notre organisation. Les chefs de direction de Sollio Agriculture et de Groupe BMR relèveront directement de lui. M. Houle entre en fonction au lendemain de l’assemblée générale annuelle.

 

Nos divisions

Nos activités sont regroupées au sein de trois divisions distinctes.

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Sollio Agriculture

Rétrospective de Sollio Agriculture pour 2019-2020

Pour l’exercice 2019-2020, les ventes nettes de Sollio Agriculture se chiffrent à 2,761 milliards de dollars, comparativement à 2,604 milliards de dollars au dernier exercice.

 

Cette augmentation de 157 millions de dollars est principalement attribuable à l’ajout des activités agricoles de F. Ménard, maintenant Entreprise AMQ S.E.C., acquise en début d’année 2020. Cette acquisition a fortement contribué à la poursuite de la croissance du secteur des productions animales. Cette hausse est aussi associée à l’augmentation des volumes d’alimentation animale dans les secteurs porcin, laitier et autres ruminants, en plus de l’effet de la croissance du prix moyen des ingrédients de 15 $ la tonne.

 

Les ventes nettes du secteur des productions végétales sont en recul de 4%. Ces résultats sont alignés avec les prévisions. La contribution globale au BAIIA représente 3,4% de plus que l’exercice précédent. Les volumes de fertilisants vendus sont demeurés stables à travers nos réseaux, tout comme les protections des cultures. La croissance se poursuit toutefois sur le plan des intrants de protection des cultures biologiques avec une hausse de plus de 18% en 2020 permettant de franchir la barre des 5 millions de dollars de ventes. Du côté des semences, le portefeuille de maïs et de soya de Semences Elite a été intégré dans Maizex Seeds Inc.

 

Le chiffre d’affaires du secteur des grains a reculé de 6% dans la dernière année. Du côté opérationnel, les résultats défavorables consolidés s’expliquent principalement par un volume significativement plus faible que prévu (24%) attribuable aux conditions de la récolte 2019, au conflit géopolitique avec la Chine et à la crise de la COVID-19. Cependant, les résultats comprennent aussi un ajustement comptable non monétaire de 7,34 millions de dollars, afin de régulariser la ventilation du prix payé pour nos acquisitions en Ontario, et ainsi corriger des imputations comptables erronées sur les résultats de l’année 2019.

 

Au terme de cette année particulièrement mouvementée, il faut souligner l’engagement exceptionnel de nos équipes opérationnelles et employés en télétravail qui ont œuvré sans relâche pour « tenir le fort ».

 

La pandémie de COVID-19 a eu de nombreux effets sur l’organisation. Les productions animales ont vu des impacts négatifs sur certains secteurs : laitiers, avec une diminution de la demande et une réduction du droit de produire de 2 %, et avicole, avec des coupures d’allocations pour les périodes durant trois périodes. Toutefois, le secteur porcin a été assez stable. En productions végétales, la pression s’est accrue sur la chaîne d’approvisionnement pour garantir la disponibilité des intrants alors que les détaillants et les producteurs agricoles se sont procuré leurs produits plus rapidement qu’à l’habitude. Ces achats prématurés, combinés à une saison printanière hâtive, ont entraîné une augmentation des frais de manutention et de distribution sur les produits fertilisants qui ont légèrement affecté les résultats.

 

Du côté des grains, l’appréciation attendue de la base du maïs ne s’est pas réalisée lorsque la demande d’éthanol a disparu à la fin mars avec la pandémie. Toutefois, cette baisse de prix a favorisé les exportations vers l’Europe. La diminution des frais administratifs liée à l’arrêt des déplacements n’a pu compenser les pertes de revenus et les dépenses additionnelles liées à la pandémie.

 

Un effort de réduction de coûts de 6 millions de dollars mis de l’avant au printemps, lors des premiers effets de la pandémie de COVID-19, a quand même diminué les frais généraux d’administration dans les secteurs et les services transversaux. D’ailleurs, au terme de cette année particulièrement mouvementée, il faut souligner l’engagement exceptionnel de nos équipes opérationnelles et employés en télétravail qui ont œuvré sans relâche pour « tenir le fort ».

 

La dernière année a par ailleurs vu la poursuite des projets de partenariats agricoles de Sollio Agriculture avec la mise en place de Sollio & Avantis Agriculture coopérative et le lancement du premier partenariat provincial Sollio & Grains Québec Agriculture coopérative avec plusieurs coopératives impliquées dans le grain. À sa deuxième année d’opération, Sollio & Vivaco Agriculture coopérative poursuit sur sa bonne lancée avec des résultats en ligne avec le budget et notamment une forte croissance dans le secteur de l’alimentation animale.

 

Nos activités d’exportation ont pris de l’essor, avec les installations de chargement de notre nouveau terminal d’exportation de grain à Québec qui sont opérationnelles depuis l’automne 2019, et la mise en service des nouveaux équipements pour décharger camions, trains et navires à la fin de 2020. L’approvisionnement se fait notamment à partir de notre terminal d’Oshawa où 82 000 tonnes de grain ont été chargées durant sa première saison d’opération.

 

En productions animales, l’intégration d’Entreprise AMQ S.E.C. s’avère une réussite et les gains anticipés ont déjà été réalisés. Notre engagement envers la clientèle et les employés de maintenir le modèle d’affaires à succès de F. Ménard a été respecté, ce qui a contribué à une rétention de la clientèle frôlant 100 %.

 

Enfin, Sollio Agriculture a déposé son plan stratégique 2020-2025, où l’efficacité opérationnelle figure au sommet de ses priorités pour les deux prochaines années. Cette optimisation sera la clé du succès pour poursuivre l’intégration des acquisitions des dernières années et assurer à l’organisation un avenir durable. Cet exercice servira de base pour la relance de la croissance prévue au terme de ce plan, toujours dans l’objectif de contribuer à la prospérité des producteurs agricoles.

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Olymel

Rétrospective d'Olymel pour 2019-2020

Au cours de l’exercice 2019-2020, et malgré des perturbations sans précédent, les ventes d’Olymel ont enregistré une progression de 613 millions de dollars, soit une hausse de 16,4%. L’entreprise a ainsi vu son chiffre d’affaires atteindre 4,35 milliards de dollars.

 

Dans les circonstances, cette bonne performance est en grande partie attribuable à la reprise du marché chinois en début d’exercice, ainsi qu’à l’intégration des activités de F. Ménard, devenue propriété d’Olymel en janvier 2020. Comme d’autres entreprises dans le monde, les impacts de la pandémie de la COVID-19 ont durement affecté Olymel. Dans certains secteurs de nos activités, les bouleversements provoqués sur les marchés ont lourdement pesé sur les opérations et sur les résultats. Cette situation a principalement impacté le secteur d’activité des produits transformés.

 

À partir de mars 2020, l’entreprise s’est entièrement mobilisée pour éviter la propagation du virus en mettant en place des mesures sanitaires fortes dans le but de protéger la santé de ses employés. Malgré ces mesures et une collaboration étroite avec les services de santé publique, partout au Canada, Olymel a, par précaution, fermé son usine d’abattage et de découpe de porcs de Yamachiche pour une période de deux semaines à la fin mars.

 

Tant et aussi longtemps que les autorités publiques le jugeront nécessaire, et peu importe les coûts, Olymel maintiendra les mesures sanitaires en place et continuera d’adapter ses activités aux contraintes de cette pandémie. Au cours du dernier exercice, l’impact financier des mesures prises se chiffre à 28,9 millions de dollars.

 

Parmi les autres perturbations auxquelles l’entreprise a été confrontée au cours du dernier exercice, mentionnons la grève de huit semaines à l’usine d’abattage et de découpe de porcs de Princeville, le blocus ferroviaire en février, la grève des débardeurs du port de Montréal en août, et enfin, un incident informatique le 5 octobre dernier. Outre la pandémie, tous ces évènements ont posé des défis logistiques et opérationnels majeurs. Malgré cette conjoncture, l’entreprise a clairement démontré sa capacité à résister aux turbulences.

 

Production porcine

 

Après une perte au cours de l’exercice précédent, le secteur de la production porcine Est affiche un gain pour l’année 2020. Les opérations de couverture sur le prix du porc et des devises expliquent en grande partie l’amélioration des résultats.

 

Les travaux préparatoires à la construction d’une cinquième maternité porcine collective des Fermes Boréales, au Témiscamingue, ont été entamés au cours de l’exercice. Cette nouvelle maternité viendra compléter la phase 1 de ce projet qui a permis la livraison de 252 000 porcelets au cours de l’exercice 2020. Dans l’Ouest du pays, le secteur de la production porcine a enregistré cette année une perte nettement inférieure à celle de l’année précédente.

 

À l’instar de la production porcine Est, la principale raison étant les gains générés à la suite des opérations de couverture. En 2020, le secteur de la production porcine Ouest a produit plus de 1,3 million de porcs. La conversion graduelle des fermes à la stabulation libre s’est également poursuivie. Les équipes d’Olymel et de Sollio Agriculture ont continué d’œuvrer à la création d’une section porc Ouest à partir d’un modèle adapté de la filière porcine coopérative, mais tenant compte des réalités de l’Ouest. Cette nouvelle section devrait être lancée au printemps 2021.

 

Enfin, dans l’Est comme dans l’Ouest, Olymel a été très impliquée dans la prévention de la peste porcine africaine (PPA), ainsi que dans la conception d’un plan de contingence interne.

 

Porc frais Est

 

Le secteur du porc frais Est affiche, pour 2020, un résultat positif en forte hausse comparativement à 2019. La réouverture et la robustesse du marché chinois et l’arrivée de F. Ménard expliquent en grande partie la performance de ce secteur.

 

Cependant, la grève de huit semaines à l’usine de Princeville en début d’exercice et la pandémie de COVID-19, pour la majeure partie de l’année 2020, auront eu un impact négatif sur nos opérations. Cette situation a eu pour conséquences une augmentation importante des porcs en attente et une réduction dans la production de valeurs ajoutées au profit de l’abattage. La grève et la pandémie ont été responsables d’une légère baisse du volume d’abattage.

 

Entre mars et octobre 2020, les ralentissements attribuables à la pandémie ont forcé Olymel à expédier des dizaines de milliers de porcs de l’Ontario vers son abattoir de Red Deer, en Alberta, et près de 200 000 porcs vers d’autres abattoirs, américains ou canadiens. Cette situation a entraîné des coûts additionnels imprévus et importants. De plus, frappées à diverses périodes par des éclosions de COVID-19, les usines d’abattage de Saint-Esprit, Vallée-Jonction et Princeville ont vu leur permis d’exportation vers la Chine retiré temporairement.

 

Malgré un environnement d’affaires difficile, la réouverture du marché chinois en novembre 2019 a permis à l’entreprise de plus que doubler ses exportations de porc vers ce pays. En dépit de ralentissements occasionnels, les ventes de produits de porc frais réfrigérés (chilled pork) destinées au Japon ont connu une légère hausse.

 

À partir de janvier 2020, Olymel a amorcé l’intégration harmonieuse des activités de production, de transformation et de surtransformation de viande de porc de F. Ménard. Le projet d’aménagement d’un deuxième quart de travail à l’usine d’abattage et de découpe d’Ange-Gardien pour 2021 devrait accroître sensiblement la capacité de production de cet établissement.

 

Porc frais Ouest

 

Les résultats du secteur du porc frais Ouest sont, quant à eux, en légère baisse en 2020 lorsque comparés à l’exercice 2019. Tout comme dans l’Est du pays, le secteur du porc frais Ouest a déployé des mesures sanitaires importantes pour éviter la propagation du coronavirus.

 

L’usine de Red Deer a notamment procédé à l’ouverture d’un deuxième quart de travail tant à l’abattage qu’à la découpe. Toutefois, malgré la réouverture du marché chinois, le permis d’exportation de l’usine de Red Deer vers la Chine est toujours suspendu, et ce, depuis le 28 avril 2019.

 

Porc surtransformé

 

Les effets de la COVID-19 sur le marché des produits de porc transformé expliquent en grande partie une baisse des volumes dans ce secteur. Ce phénomène a été davantage observé dans le secteur des HRI, où la demande pour divers produits de jambon et de saucisses fraîches s’est sensiblement repliée dans la foulée du premier confinement.

 

Les variations subites dans les volumes de production et la gestion de la main-d’œuvre ont représenté des défis permanents depuis le début de la pandémie. Dans ce contexte, des projets d’investissements ont été reportés.

 

Secteur du bacon

 

Malgré une baisse des volumes de ventes, le secteur du bacon affiche un résultat positif. Cela s’explique par une hausse des prix de vente, combinée à une amélioration des rendements. Le tranchage, particulièrement dans le vrac, ainsi que le bacon précuit ont été particulièrement affectés par la baisse des ventes, ce qui est attribuable au contexte de pandémie.

 

Volaille fraîche

 

Le secteur de la volaille fraîche a subi de plein fouet les impacts négatifs de la COVID-19. La fermeture des restaurants a entraîné à la baisse tant les volumes que les prix de vente. Devant le bouleversement complet de ce marché, les éleveurs de volailles se sont vus forcés de réduire leur production pendant plusieurs mois. En raison de la pandémie, la production canadienne de poulet a diminué pour la première fois en cinq ans.

 

Malgré cette conjoncture, Olymel a annoncé en septembre 2020 un investissement de 35 millions de dollars à son usine d’abattage et de découpe de volaille de Saint-Damase, en Montérégie. Cet investissement majeur vise notamment à doter l’usine de lignes additionnelles de découpe, de désossage et d’emballage en cabarets, de nouvelles installations de grande capacité et à la fine pointe de la technologie. Les participations d’Olymel dans Sunnymel, au Nouveau-Brunswick, et dans Volaille Giannone, au Québec, ont contribué positivement aux résultats de l’exercice 2020, toutefois dans une moindre mesure que l’an dernier.

 

Volaille surtransformée

 

Malgré une baisse dans ses volumes de ventes, le secteur de la volaille surtransformée affiche un résultat positif comparativement à une perte lors du dernier exercice. L’amélioration des résultats provient de la hausse des prix de vente, combinée à des prix de matières premières plus faibles. La baisse des volumes de ventes est totalement attribuable aux impacts négatifs de la COVID-19. La fermeture du secteur des HRI, et notamment des restaurants, a provoqué une baisse importante des ventes, et ce, particulièrement chez les distributeurs alimentaires, mais également au détail.

 

Les services de commandes à l’auto et les applications mobiles de livraison ont en partie compensé ces baisses de volumes. Cette diminution de la demande a eu des répercussions sur les opérations et a entraîné des fermetures temporaires, des ralentissements et la réorganisation de la production dans plusieurs usines de surtransformation de volaille. L’intégration des opérations de Pinty’s en Ontario s’est également poursuivie activement en 2020. Incidemment, des activités ont été transférées de Port Colborne aux deux usines de surtransformation d’Olymel à Brampton. L’aménagement, au cours de 2020, d’une deuxième ligne de four à l’usine de Paris, en Ontario, viendra améliorer la répartition de la production dans les usines de cuisson.

 

En 2020, le secteur du dindon affiche une perte toutefois inférieure à celle de l’an dernier, et ce, grâce à l’amélioration de la marge viande. Bien qu’Olymel ait désormais rehaussé son offre en mettant en marchés des dindons en sacs assaisonnés, les résultats décevants dans ce secteur confirment une tendance qui se poursuit depuis plusieurs années. Cette situation n’est toutefois pas propre à Olymel.

 

Seulement entre 2017 et 2019, les transformateurs canadiens ont essuyé des pertes de 120 millions de dollars, selon une étude de PwC. La pandémie de la COVID-19 et la problématique relative à la disponibilité de la main-d’œuvre, ainsi que les enjeux liés à la qualité des oiseaux ont aussi été des facteurs contribuant à ces résultats négatifs.

 

La résilience, une condition de croissance

 

L’année 2020 ne sera comparable à aucune autre. Mais s’il fallait retenir un mot sur la façon dont Olymel a traversé les nombreuses turbulences de cette période difficile, ce serait le mot résilience. Je veux ici exprimer ma reconnaissance à l’ensemble de notre personnel. En effet, nos employés ont su se conformer à des mesures sanitaires rigoureuses et à un environnement de travail pas toujours prévisible.

 

Je veux les remercier en leur disant que nos résultats sont le reflet de leur engagement. Nous célébrerons en novembre le 30e anniversaire de fondation de l’entreprise. Nous entamons donc une quatrième décennie en gardant le cap sur nos valeurs qui sont l’intégrité, la confiance et le respect.

 

Enfin, plus encore cette année que par le passé, je tiens à remercier chaleureusement tous mes collègues de la Régie interne pour le travail accompli dans une conjoncture tout à fait exceptionnelle.

 

Avant de terminer, je voudrais témoigner mes remerciements sincères à Gaétan Desroches, chef de la direction de Sollio Groupe Coopératif, pour sa franche collaboration durant cet exercice. J’exprime également ma vive reconnaissance à notre président, Ghislain Gervais, et aux membres du conseil d’administration pour leur appui et leurs conseils judicieux.

 

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Groupe BMR

Rétrospective de Groupe BMR pour 2019-2020

Malgré les défis et l’incertitude qui ont jalonné l’année 2019-2020, nous en dressons une rétrospective fort positive.

 

Nos résultats financiers sont supérieurs aux attentes, les ventes de Groupe BMR ayant atteint près de 1,2 milliard de dollars comparativement à 948 millions l’an dernier. Cette année aura ainsi été marquée par une croissance remarquable pour notre Groupe!

 

Une année de défis, mais aussi d’opportunités

Le confinement, jumelé à la fermeture des frontières, a eu un impact significatif sur les habitudes de consommation, permettant au marché de la rénovation de connaître une forte croissance cette année. Notre réseau était prêt aux affaires, notamment grâce au déploiement de la stratégie omnicanale entamée cette année, permettant la cueillette en magasin de commandes effectuées sur le site bmr.co, mais aussi grâce au nouveau service de commandes téléphoniques instauré en magasin dès les débuts de la crise. Avec plus de 10 000 commandes reçues entre avril et octobre, cette initiative a significativement contribué aux résultats de l’entreprise.

 

Le commerce en ligne a lui aussi vu sa popularité augmenter cette année, et BMR a su répondre à la demande. En effet, dès le début de la pandémie, les projets numériques déjà entamés ont été accélérés et l’offre Web de BMR a été bonifiée, menant à une croissance exceptionnelle de nos ventes en ligne. La pandémie nous a aussi poussé à user d’audace et de créativité pour transformer le traditionnel Salon d’achats de Groupe BMR en événement 100% virtuel.

 

Une nouvelle formule couronnée de succès, menant à des ventes en hausse marquée par rapport à l’an dernier. En ce contexte de pandémie, il va de soi que protéger la santé physique et psychologique de nos employés, de nos marchands et de tous les membres du réseau BMR, bien les orienter à travers cette période de turbulences et s’assurer qu’ils soient mobilisés furent des priorités de tous les instants. Plusieurs initiatives ont d’ailleurs été mises en place en ce sens, que ce soit au niveau de la gestion opérationnelle, de la communication aux employés ou encore de l’accompagnement proactif offert aux marchands.

 

Dès le début de la pandémie, les projets numériques déjà entamés ont été accélérés et l’offre Web de BMR a été bonifiée, menant à une croissance exceptionnelle de nos ventes en ligne.

 

Gérer l’urgent sans jamais délaisser notre vision

Si la pandémie de COVID-19 et les mesures mises en place sont certes au cœur du bilan que nous dressons de cette année pour le moins exceptionnelle, plusieurs autres accomplissements ont contribué à faire de 2019-2020 une année marquante et positive pour Groupe BMR. L’un d’eux est sans aucun doute le développement du plan stratégique 2020-2025 sur lequel s’appuiera la poursuite de la croissance des activités de BMR à l’échelle canadienne.

 

Ce plan vise à faire de Groupe BMR « la référence montante au Canada pour les entrepreneurs et les consommateurs, reconnue pour l’expertise de ses marchands, la qualité de son expérience client et la pertinence de son offre de produits ». L’année 2020 aura également été marquée par la programmation et le développement du tout nouveau progiciel de gestion (ERP), jalon stratégique crucial de l’imposante transformation numérique entamée il y a trois ans. BMR est maintenant doté d’un système performant qui lui procurera plus d’efficience dans la gestion de ses activités, une meilleure vue d’ensemble sur les affaires de l’organisation, le tout, sans jamais délaisser le caractère unique de chacun des marchands.

 

Autre jalon digne de mention : Lefebvre & Benoit a complété sa première année au sein de l’entreprise au 1er septembre 2020. L’ajout de cette division, qui œuvre dans un secteur complémentaire et qui illustre parfaitement la vision de croissance audacieuse et novatrice de Groupe BMR, est un franc succès. Les résultats financiers sont au rendez-vous, et ce, malgré la fermeture des chantiers ayant marqué momentanément le printemps 2020.

 

Bref, le contexte dans lequel nous avons opéré en 2019-2020 fut très favorable à plusieurs égards. Mais ce qui nous a permis de surpasser nos objectifs d’affaires, c’est la prudence qui a guidé nos actions au quotidien ainsi que l’agilité et le courage dont ont fait preuve nos marchands, nos employés et l’ensemble de notre réseau, qui ont su s’adapter et transformer les embûches en opportunités. Je tiens d’ailleurs à les remercier d’être une si belle source de motivation, qui nous pousse toujours à nous dépasser.

 

C’est dans cet esprit que nous entamons la prochaine année, qui sera marquée par la suite de notre virage numérique et pendant laquelle la croissance de notre réseau et l’optimisation de nos processus d’affaires seront au cœur de nos actions. Et je sais qu’encore une fois, BMR pourra compter sur ses employés, ses marchands ainsi que sur l’appui de Sollio Groupe Coopératif, partenaires de tous les instants dans l’atteinte de nos objectifs les plus ambitieux.

Bilan coopératif

Notre héritage coopératif

Nous sommes fiers de nos racines coopératives. Elles ont permis à Sollio Groupe Coopératif de s’ancrer solidement dans le territoire canadien et de se développer de façon harmonieuse dans une logique de service à ses membres et de contribution à la collectivité. C’est pourquoi nous sommes déterminés à protéger et à valoriser l’identité coopérative de notre organisation. En fait, notre ligne de conduite est simple : nous nous inspirons des sept principes coopératifs reconnus mondialement.

C’est sur une base volontaire que les coopératives adhèrent à Sollio Groupe Coopératif et font équipe avec nous pour former le grand réseau fédéré des coopératives agricoles.

À la fin de l’exercice, le sociétariat de Sollio Groupe Coopératif était composé de 25 coopératives agricoles traditionnelles, 23 coopératives de consommation et 2 sections, à titre de membres ordinaires, et de 43 coopératives d’utilisation de matériel agricole (CUMA), à titre de membres auxiliaires.

Les deux sections correspondent à un regroupement de producteurs de porcs fournisseurs d’Olymel et un regroupement de 69 quincailliers BMR indépendants. Les coopératives du réseau rassemblaient, toujours sur une base volontaire, plus de 120 000 membres.

principe 1

 

De plus, Sollio Groupe Coopératif a adopté, en cours d’année, son Plan d’action pour une représentation équitable des femmes dans la gouvernance du réseau, afin que les femmes soient représentées, dans la gouvernance, à la hauteur de leur présence au sein du sociétariat, soit environ 30 %.

16 membres composent le conseil d’administration, dont 2 femmes (12%).

16

membres composent le conseil d’administration, dont 2 femmes (12%).

1
poste

est dédié à une représentation féminine.

1
poste

est dédié à une représentation des coopératives à vocation particulière ou de consommation.

1
poste

(non-votant) est dédié à un administrateur externe.

390

administrateurs dont

87

femmes, soit 22%, siègent aux conseils d’administration des coopératives affiliées. Toutefois, au sein des conseils d’administration des coopératives agricoles, la représentation féminine n’atteint que 16%.

53

jeunes (moins de 35 ans) siègent aux conseils d’administration.

123 250

membres, producteurs agricoles et consommateurs

53 835

membres ordinaires dont 17 946 agriculteurs

69 415

membres auxiliaires ou associés

C’est par délégation que les agriculteurs membres du réseau fédéré prennent part aux délibérations de l’assemblée générale annuelle de Sollio Groupe Coopératif.

Le nombre de délégués attribué à chaque coopérative provient d’un calcul basé sur le nombre de membres qu’elle regroupe et le chiffre d’affaires réalisé en cours d’année avec Sollio Groupe Coopératif. En 2020, 231 délégués se sont prévalus de leur droit de délégué, sur un total possible de 301, soit 77%.

 
 
 
Participation des délégués à l’assemblée générale annuelle de Sollio Groupe Coopératif
principe 2

En cours d’année, la Tournée du président, les Forums des présidents et l’assemblée semestrielle ont également permis aux élus du réseau fédéré de se concerter et d’orienter les actions du conseil d’administration de Sollio Groupe Coopératif.

Les coopératives contribuent de manière équitable au capital de Sollio Groupe Coopératif. Ensemble, elles détiennent 336,5 millions de dollars en actions de Sollio Groupe Coopératif et 840,4 millions de dollars sous forme de réserve collective.

principe 3
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De son côté, en cours d’année, Sollio Groupe Coopératif a remis aux coopératives des ristournes pour un montant de 29,2 millions de dollars et un dividende à la Filière porcine coopérative pour un montant de 7,7 millions de dollars.

principe 3
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Sollio Groupe Coopératif est une organisation autonome, sous le contrôle des coopérateurs et coopératrices membres. Notre organisation s’assure de conserver son indépendance à l’endroit des bailleurs de fonds par le maintien de ratios financiers prudents. Nous appliquons des principes de saine gouvernance, notamment par la séparation des postes de présidence et de direction générale, par l’indépendance des administrateurs à l’égard de la direction et par la recherche de résultats durables. Sollio Groupe Coopératif reconnaît également l’autonomie et l’indépendance de ses coopératives membres.

Le développement personnel et collectif est un élément clé de l'Alliance de travail qui unit dans des engagements réciproques les employés, les administrateurs et l’organisation. C’est pourquoi Sollio Groupe Coopératif et ses divisions contribuent au développement des talents en investissant annuellement près de 11 millions de dollars.

Plus précisément, Sollio Groupe Coopératif a investi en activités éducatives 1,22% de la masse salariale de la société mère et de Sollio Agriculture, 2,54% de la masse salariale d’Olymel s.e.c. et 1,51% de la masse salariale de Groupe BMR.

De plus, Sollio Groupe Coopératif offre de nombreuses formations à la relève agricole, afin de préparer les futurs dirigeants du réseau. Sollio Groupe Coopératif se préoccupe également d’informer le grand public sur la nature et la pertinence de son organisation. C’est dans cet esprit qu’elle soutient des initiatives coopératives nationales, telles la Semaine de la coopération et la Semaine de la relève coopérative.

55 jeunes ont joint, en cours d’année, les rangs des 747 bénéficiaires du Fonds coopératif d’aide à la relève agricole et ont ainsi eu accès à plusieurs formations gratuites

Sollio Groupe Coopératif est, pour ses coopératives membres, un carrefour d’intercoopération. Elle est également partenaire d’une vingtaine d’autres organisations coopératives qui sont dédiées à la promotion de la coopération et du développement durable, notamment le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CQCM), Coopératives et Mutuelles Canada (CMC), la Fondation québécoise pour l’éducation à la coopération et à la mutualité, la Société de coopération pour le développement international (SOCODEVI), la Coop Carbone ainsi que la Chaire en gestion et gouvernance des coopératives et des mutuelles de l’Institut de recherche sur les coopératives et les mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS) et le Centre interdisciplinaire de recherche et d’information sur les entreprises collectives (CIRIEC-Canada).

Avec SOCODEVI, Sollio Groupe Coopératif et son réseau coopèrent pour soutenir le développement d’autres coopératives en régions défavorisées. Depuis 2003, elle a participé à 170 missions d’assistance technique dans 16 pays et offert 2039 jours d’accompagnement.

principe 6

En cours d’année, avant que la pandémie ne sévisse, Sollio Groupe Coopératif a gracieusement contribué à deux missions d’appui dans les projets de SOCODEVI, soit 28 jours. Sur la photo, Claude Boisvert, de Sollio Groupe Coopératif, est en mission d'appui au Vietnam avec SOCODEVI.

Sollio Groupe Coopératif valorise le développement durable du milieu où il exerce ses activités. Parmi les 17 objectifs de développement durable de l’ONU, Sollio Groupe Coopératif en a ciblé 6 sur lesquels concentrer ses efforts :

 

  • Faim zéro
  • Bonne santé et bien-être 
  • Eau propre et assainissement 
  • Travail décent et croissance économique 
  • Consommation et production responsables 
  • Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques

 

Nous avons produit un rapport complet de responsabilité d’entreprise qui présente le détail de nos réalisations en la matière. Cette année, en raison de la situation difficile due à la pandémie, nous avons orchestré une initiative d’entraide spéciale : la campagne De nous à vous. Dix-sept coopératives membres et plusieurs employés se sont joints à Sollio Groupe Coopératif pour redistribuer 450 000 $ en valeur marchande de denrées alimentaires, et 100 000 $ en argent. Tout au long de l’année, nous encourageons par ailleurs des organisations et événements qui nous paraissent méritoires.

 

  • Au cours du dernier exercice, Sollio Groupe Coopératif et ses divisions ont consacré 3,9 millions de dollars, en dons et commandites dans les collectivités.

 

  • Les dons, d’une valeur de 2,5 millions de dollars, ont largement été assumés par Olymel qui a offert gracieusement des produits alimentaires pour un montant de 1,9 million de dollars, destinés principalement à des organismes Moisson.

 

  • Quant aux commandites, d’une valeur de 1,3 million de dollars, elles ont surtout été dédiées à des organismes ou événements visant la promotion de l’agroalimentaire (441 069$), la culture (171 600$) et la relève (96 678$).

 

  • 550 000 $ en valeur marchande et en argent ont été remis par la société mère et 17 coopératives du réseau, dans le cadre de l’initiative De nous à vous, lancée pendant la pandémie afin d’apporter une aide directe et rapide aux collectivités.

 

  • 51 795$ ont été remis par BMR à Rêves d’enfants.
NOTRE HISTOIRE
Sollio Groupe Coopératif est une organisation résolument tournée vers l’avenir.
NOS DIVISIONS
Créer de la valeur dans 3 secteurs d’activités
100 ans de coopération